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工作中的期权思维(全)

最近在《得到》APP 听万维钢老师的《精英日课 III》收获挺多的。有一种『自己冥思苦想数载,还说不清道不明,别人轻描淡写数语,说得通透清晰』的感觉。 先是关于博弈论的话题,其次是最近关于期权思维的话题,都讲得我恍然大悟。 这两天讲一讲万维钢老师《期权的智慧》这个系列文章的读后感。 1. 什么是期权思维 期权(option)是指一种选择的权利。不是选择『A/B/C/D』不同选项的权利,而是选或不选的权利。 有点绕。拿吃安眠药举例。一个人有失眠的毛病,晚上躺下担心睡不着,可是越担心越睡不着。怎么办呢?就是吃安眠药。头两次,安眠药效果特别好,吃了药躺下,立马能睡着,于是这个人再也不用担心失眠了。因为药放在家里,万一失眠,随时可以吃,睡觉时再也没有了担心,所以更加容易入睡。这样,晚上睡觉前吃安眠药,就成了可选项(option),也就是期权,可以选择吃,也可以选择不吃。option 是一种权利,而非义务。 权利常常伴随着义务。像谈婚论嫁这种事。古代,家长为自己孩子定了一门亲事,对方家条件不错——这桩亲事既是权利,也是义务。撕毁婚约的道德风险太高。定亲就是不可选项。而今天的一个女神,如果身边有个备胎随时愿意跟她结婚,但是女神也可以选择别人,这才叫可选项(option)。 (比如美国)股票市场中,有两种类型的期权,一种叫看涨期权(call option),一种叫看跌期权(put option)。因为英文表意更为准确,对延伸理解期权帮助更大,因此后面涉及概念,我都用英文。 call option 的含义是,它允许你在约定的时间,以约定的价格,买入一只特定的股票。call 代表买入,option 代表这是可选项。期权到期,买或者不买这只股票,是你的权利,是可选项(option)。 put option 的含义是,它允许你在约定的时间,以约定的价格,卖出一只特定的股票。put 代表放出。期权到期,卖或者不卖这只股票,是你的权利,是可选项(option)。 我做了一张图来帮助你理解其中的含义。 期权也是一种保险,对抗波动的保险。 比如,你持有一家公司的股票,你长期看好它,希望长期持有。可是最近大形势不太好,你感觉有下跌的风险,但是你又不想卖,怎么办? 用股票期权的办法,你可以买这只股票的 put option。如果股票当真跌了,因为你有 put,有一个被承诺的 put 价格,因此它跌再多,跟你都没关系。期权到期你总可以用当初约定的价格卖出它。你的损失最多也就是当初买 put 的那点钱。你的损失有一个上限。 同样道理,如果你手里的股票最近太热了,它可能在一个高点,你想再等等,可是又怕蒙受损失。那你应该买交割价格比当前价高一些的 call option。如果股票真的下跌,你卖掉的 call option 会变得不值钱,买你 call 的人就不会行使他的权力,你等于白赚了 call 的钱。如果股票反而涨上去了,那你不得不把股票卖出去,不过交割价格比你卖 call 时候的价格还高,你还是赚了一笔。 卖 option 的时候,卖出一种权力,得到一些收益,同时也卖出了(对抗波动的)风险。这就是期权的概念。 讲了这么多期权的概念。那么什么叫期权思维呢?就是利用期权的原理,重新解释生活中的现象。 2. 万老师的洞见 万老师就期权思维提出了几个洞见,非常发人深省。对以前没怎么接触过期权,更不要说具备期权思维的人,这些洞见的触动非常大。 2.1. 『期权只是权利,而非义务』 首先你得认识到,期权是权利,而非义务。 你购买了期权,其实是购买了一种权利,期权到期时,根据波动的情况,你可以选择行权,也可以选择弃权。 第一个是房地产的案例。有家开发商在新规划的地块上建房,现在一切还在图纸上,一年后才能交房。现在可以跟开发商先签约,谈好价格,一年后再买入。开发商为确保你不违约,要求你缴纳一笔抵押金( 万老师这里用『抵押金』一词,我理解『保证金』更符合我们的直觉。是笔误?还是美国的房产市场跟中国不一样? )。用期权思维,这相当于用抵押金买了一个 call。如果一年后房子升值,你有权以当初的低价买入这套房子;如果房价跌了,你大可违约,无非就是损失掉那一点抵押金。因此,正确的操作是多签几份合约,等房屋升值,再把这些合约转手卖出去。万一房屋没有升值,你损失的,也就是买 call 的钱,也就是那点抵押金。但房屋升值,你的收益上不封顶。 上面这个例子,我理解万老师讲的是美国房产市场。在中国,你跟开发商签订的合约,实际上没办法转手卖出去。开发商不会允许你赚走本来应该由他来赚的溢价。开发商不需要你给他的收益上保险。因为在中国,房价上涨是大概率事件。期房合约是一个无法交易的 call。 因为 option 是权利,所以买入 option 需要付代价。例如,买入股票期权,代价就是钞票。你需要购买期权。……

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『每个架构师都应该研究下康威定律』

InfoQ 中国在 2016 年,发表过一篇文章,杨波的《每个架构师都应该研究下康威定律》。这篇文章对当时的我,触动是非常深刻的。一些说不清道不明的经验,被别人用浅显易懂的道理,讲得一清二楚。 康威定律是很早就听说过的,后来陆续又有一些接触,每次时隔一段时间再做了解,就会有非常深的触动。我理解,原因无他,因为它聚焦在组织架构和系统设计的关系上,而这两者,一个是架构师目标,一个是架构师的手段/工具。文中用很简短的一句话,讲清楚了这中间的关系。 系统架构的目标是解决利益相关者的关注点。 这句话简直太重要,太精妙了。 1. 架构师的目标,是各个利益相关者的关注点 很多人对架构师的误解,都以为是架构师是技术执行,是 top-level coder,对 coding 的结果负责。这就犯了以表象取人的问题。为什么?我后面再提。 架构师首先应该关注的,是项目中,各个角色,各个利益相关者,他们的利益诉求,他们在项目中的焦点。根据这些焦点,得到一个权衡的方案,并取得最大限度的支持。 2. 架构是权衡的艺术 权衡的英文表述比较准确一些。trade-off 。利益交易和平衡。 权衡的方法是博弈,无论是纳什均衡还是帕累托最优,权衡目标是达成一个相对稳定的博弈结果。这个结果,就是架构的目标需求。 所以你看,脱离实际场景谈『架构』,本来就是虚空的。 3. 架构首先是业务架构,其次才是技术架构 道理很简单,业务架构往往涉及最直接的利益分配,从市场到产品到后勤保障,通常都对业务指标虎视眈眈。产品技术指标他们并不关心。 从工作流程上来讲,业务架构决定产品设计,产品设计决定技术设计。说业务架构是技术架构的前置步骤,一点不为过。 唯一的例外,可能就是大厂里面做平台产品研发的案例了。从无到有形成一个平台,比如阿里 IaaS 云。商业模式不清晰,业务架构反而受制于技术架构。不过这种机会今后出现的可能性,越来越小。 4. 技术架构是工具/手段 确定了各个 stakeholder 的 key points,剩下就是怎么做的事情了。技术手段、技术架构,不过是实现平衡的工具而已。通过技术架构,将权衡的方案,表达出来,这是一个称职的架构师,秀于外的工作。 我个人对架构师的定义是,以权衡项目中各个利益相关方的利益关注点为目标,以技术设计为工具和手段,以持续的产品技术服务为交付物的产品研发决策者。 所以回过头去看,架构师的工作中,技术架构的部分,优先级排不到前列,称得上是最基础、最『本分』的技能。技术好,技术设计灵活,不是一名架构师值得炫耀的资本。架构师值得炫耀的,是他能够在复杂纷扰的环境中,仍然可以理出线头,正确判断形势,做出合理的架构设计。 比方说,一名做 ToB 业务的 SaaS 平台架构师,既往工作中,以项目经理/甲方的利益诉求为主,以己方销售的利益诉求为辅,养成了习惯。一个需求做不做,怎么做,第一问己方销售/甲方,其次问项目经理,总可以得到答案。有一天,他去到一家做 toC 产品的公司任架构师,他面临的 stakeholders 发生了翻天覆地的变化,『甲方』成了成千上万的个体,怎么去问每个个体,他们的 key points 是什么?所以这位架构师的转变是,以直接上级的利益诉求为主,以产品经理的利益诉求为辅。那么,这个架构师,很明显就犯了最低级的失职。即便他的技术实力再强,首先目标就错了,谈何取得胜利? 雷军讲的,以战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰,大概也是说这个意思。 啰嗦一句。无论是 toC 产品还是 toB 产品,架构师首先应该予以重视的 stakeholder,都应该是财务上销项对应的一方。也就是为公司提供入账的一方。有人可能会觉得奇怪,toC 产品不应该是用户为首要的 stakeholder 吗?真不一定。如果是付费用户,那么他们是公司账上销项对应的一方,他们算首要的 stackholder。如果用户是免费使用公司服务,那么应该把他们看做产品/服务的一部分,把他们看做产品/服务的资源,而不是 stackholder。既然是资源,能为己所用就可以;既然是产品的一部分,只要产品不散就可以。不需要过多考虑免费用户的诉求和偏好。 有些免费产品讲情怀,前提是他们活着不成问题。没干爹可抱的企业,先把自己的财务账算清楚,努力维持公司现金流为正,先有资本活下去,才是正道。别人在山顶为踏足云顶做赋,那是情怀,你在山底谈云,那是浮云。 5. 架构不止『偏技术』,不是每一名架构师都需要『偏管理』的搭档 架构师的责任,是交付能够让至少大多数 stakeholder 满意的架构方案,并且落地执行,交付一个 predictable 的结果。……

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读评:小白兔和野狗的生路何在?

最近被徐新女士的《用人问题上,“野狗”和“小白兔”都要干掉》一文刷爆了朋友圈,有些很少转载鸡汤文的朋友也转发了这篇文章,且转载的朋友中几乎都是自己创业或做管理的朋友,看来此鸡汤很对大多数创业者、管理者的胃口。 虽然大家普遍觉得这碗鸡汤营养很好,我还是觉得它鸡精放太多——鲜而犯腻,而在这个食材也就是观点上有偏颇。从篇幅上看,徐新女士演讲稿关于人才怎么用的篇幅并不大,演讲稿的书面内容与标题表达出来的笃定语气不太相符,猜想这个标题是标题党后来扣上去的。不过影响这么大的文章,我还是想忍不住说两句。 首先要说的是分类的问题:什么是小白兔员工?什么是野狗员工? 按照前导文给出的答案,野狗员工业绩好,但价值观不好(人品不好,吃回扣等),小白兔员工则兢兢业业,勤勤恳恳什么都好,价值观和勤奋都没有关系,就是人没有什么贡献。相对应的,价值观好、业绩好的是明星员工。 从定义中可以看出来,徐女士从价值观和业绩两个方面来评判一位员工属于哪一类型。虽然我并不觉得把所谓『价值观』列在对员工的评判维度——注意此处不是*评价维度*,评判带有判决或者盖棺定论的意味,因为这次评判是徐新女士建议对部分员工做处理的依据——里面是公平的,不过这个地方我就先不展开,姑且按照文中这个思路来。 补充一下,我也并不认为那些会把『猴子』抛给领导的员工属于小白兔员工,他们是小孩子和心机婊。我也不认为那些完全不能跟公司提供的平台和平共处、准备捞一票闪人的员工会是野狗,他们业绩再好也只是祸害。 其次,我们做企业的目标到底是做事情还是甄选明星员工? 这个问题我想除了 HR 之外,大家应该都选择前者吧。如果两者有冲突,一定是先事情做好,活下来,再考虑打造明星团队。活下来,活得更好,才是我们创业的目的。专职打造明星团队是 MBA 做的事情。 那么我反问两句。第一,那么能够创造业绩的野狗员工为什么不能留?因为野狗员工会带坏企业氛围?那你一个管理者创始人干嘛去了?你招聘的 HR 干嘛去了?这个问题瞄准一个目标,你的企业到底是谁在影响团队。在回答之前,先好好想一想这个问题,出了野狗,到底是野狗的错,还是你的管理策略有失误。第二,兢兢业业做好本职工作的小白兔员工为什么没有业绩?难道兢兢业业不对吗?到底出了什么问题?这个问题瞄准的是,到底谁该对公司的战略和战术负责,是老板还是中层管理还是员工。同样,想一想再回答这个问题。 讲第三个问题之前,先要搞清楚职场岗位职责分工是怎么回事?以及为什么要有岗位职责的分工?全体员工动员起来,参与管理的『阿米巴模式』到底好不好? 包括我身边一些朋友,哪怕他们自己身居企业高管的位置,仍然没有把『岗位』和『岗位职责』区分开来。比较有代表性的观念包括:『*我们一个创业小公司,搞那么多岗位干什么?谁意识到问题、谁有能力,谁补位就好了*』,以及『*「排除万难做好工作」、「创造条件也要上」是一线员工应该考虑的事情*』。我认为一个团队之所以为团队,不是一个团伙,很重要一点是团队更有『规矩』:分工明确,配合可靠。理想情况下,应该能够放心地把后背交给你的队友。在一个完整的团队中,一定要有清晰的分工界面,明晰每个岗位对应的职责。哪怕团队成员不多,我们可以一人多岗,也一定不能模糊岗位职责。唯有此,每个人才能清楚自己的前后左右都由谁负责,才知道一旦出了问题自己应该找谁沟通,才能放心而专注地完成自己份内的工作。也唯有此,团队整体效率才有可能等于或大于个人效率之和,发挥出协同效应。 有句话忘了谁说过,『没有做过好员工的老板都不是好老板』。这个『好老板』我理解不是指员工说老板好,而是这个老板能带领团队产出高业绩,带大家一起吃肉,这样的老板才配叫好老板。而一个做好过基层工作的老板,一定会给员工创造一个更专注本职工作的环境。在他的团队里,员工消耗在非工作沟通、管理甚至自我管理上的精力要尽可能地少,他的员工可以心无旁骛在本职工作上专注,全情投入,团队整体的价值是大于单个员工价值相加之和的。这样的团队,才是一个员工和领导各司其职的团队,才是一个上下层配合默契的团队,才能称得上是一个高效的团队。 其实不论什么样的团队,它比个人单打独斗更高级的地方都在于:团队合作的效率高于个人价值。一个团队,如果不关注产出成果的效率,而注重它究竟要是一个怎样的存在,这叫『买椟还珠』。所以,无论是小白兔还是野狗,只要做到让他在团队中充分发挥价值,让他对团队利大于弊,完全可以留,这不是什么一定会有冲突的事情。反之,用不好这类人,觉得不能用,辞掉就好。完全没必要上纲上线到把员工做一个分门别类来设置教科书。 至于最近看到有些公司又开始追捧阿米巴模式,号称自己的团队平等、自经营和自管理等等,我想问的是:你的员工真的可以全情投入到你们的事业中去吗?你为创造这种全情投入的环境,做了些什么?假如他能全情投入工作,他的职业规划在你的设计中吗?社会的发展和同行的诱惑就在那里,总不能简单归结为个人差异,然后回避吧。 最后,小白兔和野狗就一无是处了吗?一定要除掉小白兔和野狗吗? 我自己带过各种团队,有自己培养的嫡系,有空降切别人的团队,有作为甲方带外包做项目,也有在被甲方指挥的外包团队里面干过…… 这么多经历总结起来就是,一个团队成员一定要具备多样性,这个团队才是完整的,才能有成长的生命力。一个团队的领导如果眼睛里揉不进沙子,对下属像处女座选媳妇儿一样追求完美二字,这个团队的效率和克服困难的能力,一定不会强。 所以还是上面表达的观点。『有教无类』,关键看你怎么用。野狗员工为了业绩无所不用其极,他们为团队做了不好的示范,但他们也能帮你发现新的业务增长点;小白兔员工为了自己的安稳两耳不闻窗外事,做老郝先生做自己份内的工作,但他们通常也会承担别人不愿意干的脏活儿累活儿。只要不是特别抵触工作,或者处处与人为敌,每个人都可以有他的位置,就看做领导的怎么安置而已。 PS:抢救出来的一篇文章,险些烂尾。做教训,牢记。2016.09.28 于成都……

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